文/王兆春(中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )行業(yè)發(fā)展研究中心研究員、廣州東康物業(yè)服務(wù)有限公司總經(jīng)理)
2019年被中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )（下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國物協(xié)”）確定為“標準建設年”，這意味著(zhù)標準化建設必將成為今年的行業(yè)熱點(diǎn)之一。對于眾多物業(yè)服務(wù)企業(yè)來(lái)講，順應行業(yè)趨勢，更新觀(guān)念，以標準化為抓手，夯實(shí)管理基礎，提升服務(wù)水平，是“標準建設年”的應有之義。
行業(yè)趨勢：標準化與個(gè)性化相伴而行
1.行業(yè)標準化全面升溫。
雖然起步并不算太晚，但相當一段時(shí)期內，物業(yè)管理標準化仍屬于個(gè)別大企業(yè)的“小眾行為”。對于許多中小企業(yè)而言，在服務(wù)、管理和經(jīng)營(yíng)的多重壓力下，標準化更像一個(gè)中看不中用的裝飾品，屬于錦上添花，不能雪中送炭。也有企業(yè)選擇進(jìn)行標準化認證，但其目的多是為了一紙證書(shū)用于宣傳和招投標，厚厚的體系文件往往束之高閣，與日常管理形成“兩張皮”。極少數在做，一部分在學(xué)，大部分在看，可以說(shuō)是彼時(shí)的行業(yè)常態(tài)。
2014年之后，標準化工作在全國范圍內、各行各業(yè)中全面升溫。這一年，習近平總書(shū)記指示要加快《標準化法》修訂工作，使這一于2002年啟動(dòng)但中間停滯長(cháng)達十多年的工作，開(kāi)始駛入快車(chē)道。隨后國務(wù)院提出《深化標準化工作改革方案》，各項工作齊頭并進(jìn)，而修訂后的新《標準化法》于2018年1月1日施行，成為一個(gè)重要時(shí)間節點(diǎn)。同一時(shí)期，物業(yè)管理行業(yè)也是動(dòng)作不斷，國家物業(yè)服務(wù)標委會(huì )、中國物協(xié)標準化工作委員會(huì )、各業(yè)態(tài)聯(lián)盟等相繼成立，各業(yè)態(tài)物業(yè)管理指南、團體標準、課題研究報告、企業(yè)標準白皮書(shū)等先后發(fā)布，以標準化為主題的行業(yè)專(zhuān)題培訓受到追捧，中小企業(yè)紛紛行動(dòng)起來(lái)，等等。在此大背景下，中國物協(xié)把2019年確定為“標準建設年”，提出“聚焦服務(wù)標準化，讓服務(wù)給顧客帶來(lái)更多愉悅和滿(mǎn)意”，可謂審時(shí)度勢、順勢而為之舉。
2.服務(wù)個(gè)性化大行其道。
自一百多年前標準化管理發(fā)端于美國的制造業(yè)以來(lái)，一談標準化，首先想到的往往是流水線(xiàn)式的統一管控。對于物業(yè)管理來(lái)講，早期的1.0版本時(shí)（以基礎服務(wù)為全部?jì)热荩?，服?wù)需求都是預設的和共同的，這種標準化邏輯還可以適用。但今天物業(yè)管理已步入2.0和3.0版本（前者以多元化增值服務(wù)為特征，后者以行業(yè)跨界融合為特點(diǎn)），形勢正在發(fā)生根本性變化。
他山之石，可以攻玉?；仡櫼幌率謾C行業(yè)，在功能機時(shí)代，通話(huà)清晰、待機時(shí)間長(cháng)、結實(shí)耐用等通用功能，是可以成為賣(mài)點(diǎn)的，也是產(chǎn)品競爭力所在。但在今天的智能機時(shí)代，通用功能只是必要條件而絕非充分條件，除非能發(fā)掘、創(chuàng )造、滿(mǎn)足用戶(hù)的更多個(gè)性化需求，否則將無(wú)法獲得一席立足之地。從喬布斯推出顛覆式的蘋(píng)果手機，到華為最新推出折疊屏智能手機，都是例證。同樣的邏輯，也適用于物業(yè)管理行業(yè)——單靠傳統的“四?！狈?wù)而畫(huà)地為牢，是難以長(cháng)久立足的，更遑論超越競爭對手，獲得顧客青睞。
究其原因，是顧客在變，顧客對服務(wù)內容和形式的需求也在變。以80后和90后為代表的新一代業(yè)主已成為主流顧客，他們拒絕從眾、崇尚特立獨行、追求與眾不同的需求心理，反映在物業(yè)服務(wù)上，就是他們首先關(guān)注的，是自我的需求與偏好是否得到關(guān)注與滿(mǎn)足，而不是自身言行是否合乎管理要求、合同約定或條例規定。這的確是一個(gè)新的挑戰，因為服務(wù)交付環(huán)節面對的是人，每個(gè)顧客的需求、感受和反饋方式都不盡相同，能洞察和理解其需求已經(jīng)不易，而讓對方感到滿(mǎn)意就更加困難。這讓很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)感覺(jué)到極不適應——按合同辦事沒(méi)有錯，但結果卻屢屢受挫——于是指責業(yè)主成為不少企業(yè)日常工作的一部分。
但對于另一些企業(yè)來(lái)講，這種來(lái)自顧客個(gè)體的差異化需求，意味著(zhù)一個(gè)彎道超車(chē)的市場(chǎng)機會(huì )，一個(gè)掌握服務(wù)定價(jià)權的抓手。迄今為止，最好的例子應該還是彩生活物業(yè)，遠在上市之前，該企業(yè)（原花樣年物業(yè)）就敏銳地意識到這一點(diǎn)，于是把重點(diǎn)放在“對社區資源和業(yè)主每一個(gè)需求點(diǎn)精雕細琢”上，用其CEO的話(huà)講，他們一直在做的是社區經(jīng)營(yíng)，而不是傳統意義上的物業(yè)管理。
量變引起質(zhì)變，從某些知名品牌企業(yè)的戰略表述上就能看出這種變化趨勢。綠城物業(yè)一開(kāi)始也是從“基礎服務(wù)”到“差異化服務(wù)”，后來(lái)又從 “園區生活服務(wù)商”演變?yōu)楫斍暗?/span>“幸福生活服務(wù)商”。很明顯，前者是共性服務(wù)為主、個(gè)性化服務(wù)為輔，后者則完全是以個(gè)性化的服務(wù)需求為導向。
“見(jiàn)瓶水之冰而知天下之寒”，上述變化并非偶然的個(gè)別現象，而是代表了一種行業(yè)趨勢——標準化建設與個(gè)性化服務(wù)相伴而行，將成為企業(yè)兩項并存的任務(wù)。
觀(guān)念更新：新邏輯、新導向與新定義
標準化講究的是統一，而個(gè)性化強調的是差異，于是一個(gè)自然而然的問(wèn)題產(chǎn)生了：兩者豈不是相互矛盾？甚至有企業(yè)認為，今后是個(gè)性化服務(wù)的時(shí)代，標準化思想已經(jīng)過(guò)時(shí)。有鑒于此，在一些根本認識問(wèn)題上正本清源，更新觀(guān)念，就顯得特別重要。
1.新邏輯：個(gè)性化與標準化是否相悖？
以產(chǎn)品一致性和服務(wù)標準化聞名全球的麥當勞，于幾年前推出“DIY漢堡”活動(dòng)，讓消費者可自由搭配一二十種食材，創(chuàng )造自己的個(gè)性化漢堡。星巴克通過(guò)“把顧客名字寫(xiě)在杯子上”行動(dòng)，使得服務(wù)人員能夠稱(chēng)呼顧客姓氏，這種服務(wù)交付環(huán)節的個(gè)性化，在顧客與產(chǎn)品之間建立起聯(lián)系，心理學(xué)表明這有助于提高顧客忠誠度。海底撈以極富創(chuàng )新性的個(gè)性化服務(wù)聞名業(yè)界，但與此同時(shí)，從環(huán)境、工具、材料，到員工形象、禮儀舉止等，又都高度標準化。這啟示物業(yè)服務(wù)企業(yè)，個(gè)性化服務(wù)與標準化管理并非對立，而是可以彼此兼容。
會(huì )務(wù)服務(wù)中，續杯是一個(gè)基本的常規動(dòng)作，但也是非常個(gè)性化的服務(wù)。拿放杯可以制訂統一的動(dòng)作標準，但每個(gè)人的喝水速度不一樣，續杯的時(shí)間間隔難以統一，似乎無(wú)法標準化。中航物業(yè)的會(huì )務(wù)服務(wù)標準給出的解決辦法是，以視覺(jué)特征標準取代時(shí)間間隔標準——根據服務(wù)對象喝水時(shí)下巴與杯子之間的夾角，來(lái)決定是否及何時(shí)續杯（夾角小于30°時(shí)無(wú)需續杯，30-60°之間可適時(shí)續杯，超過(guò)60°則必須馬上續杯），很好地解決了這一問(wèn)題。再比如，會(huì )務(wù)統一提供紅茶，但個(gè)別人員要求白開(kāi)水、綠茶或者咖啡，對于這種個(gè)性化需求，能否實(shí)行標準化管理？答案是肯定的，那就是建立統一的備忘標準，使會(huì )務(wù)人員對這種個(gè)別需求，從信息獲取，到信息傳遞，再到服務(wù)落實(shí)，能夠規范有序，準確無(wú)誤。
這些案例說(shuō)明，以標準化的管理要求來(lái)解決個(gè)性化的服務(wù)需求，是完全可行的，也是必需的，否則高端服務(wù)將無(wú)從談起。其關(guān)鍵和難點(diǎn)在于，標準化本身是一個(gè)創(chuàng )造性的創(chuàng )新過(guò)程，并非簡(jiǎn)單的整齊劃一。
從項目層面來(lái)看，每個(gè)物業(yè)項目對效率、成本、體驗的要求是不一樣的，這也是另一種服務(wù)需求與管理要求的個(gè)性化。舉例來(lái)說(shuō)，廣州西塔向用戶(hù)承諾平均電梯候梯時(shí)間不超過(guò)30秒、電梯困人后的救人時(shí)間不超過(guò)10分鐘，而中信廣場(chǎng)把消防確警到場(chǎng)時(shí)間控制在2分鐘左右；綠城服務(wù)制作的設備抵崗圖譜，能比較準確地測算機器取代人工的成本變化；龍湖智慧服務(wù)兩千多條“軍規”，涉及服務(wù)細節的方方面面，確保了服務(wù)體驗和業(yè)主滿(mǎn)意度領(lǐng)先全行業(yè)。深入分析不難看出，這些差異化的背后，恰恰是更為精細的標準化管控。
可見(jiàn)，無(wú)論是效率、成本還是體驗方面，無(wú)論是項目層面還是作業(yè)層面，要形成個(gè)性化優(yōu)勢，都離不開(kāi)標準化的支撐。早在2015年，中國物協(xié)沈建忠會(huì )長(cháng)在中國物協(xié)標準化工作委員會(huì )成立大會(huì )上就指出，標準要“滿(mǎn)足消費個(gè)性化趨勢和市場(chǎng)多樣化需要”。以標準化的片段，通過(guò)不同的排列組合，呈現出差異化的服務(wù)效果，形成難以復制的競爭優(yōu)勢，就是物業(yè)服務(wù)企業(yè)標準化的基本邏輯。
2.新導向：“全員工程”還是“專(zhuān)家工程”？
山東有物業(yè)服務(wù)企業(yè)曾提出：“部分從業(yè)人員文化基礎偏低，理解標準化有困難，是否可以采用更簡(jiǎn)練的表達方式，諸如三字經(jīng)、口頭禪等？這樣的標準是否檔次低、拿不上臺面？”類(lèi)似疑問(wèn)，反映出企業(yè)在實(shí)施標準化管理過(guò)程中，普遍面臨的一個(gè)兩難選擇：到底應該堅持“專(zhuān)家導向”，還是“員工導向”？
對于企業(yè)來(lái)講，要通過(guò)某一標準認證，或者制訂發(fā)布一項國家標準、地方標準或團體標準，必須通過(guò)外部專(zhuān)家的審定，而外部專(zhuān)家往往對格式、術(shù)語(yǔ)、形式等有嚴格的規范要求，更在意“看起來(lái)是不是像一個(gè)標準文件”。這樣的結果是，最終標準的概括性很強，但不夠接地氣，對使用者的閱讀分析、引申推理能力要求較高。而這恰恰是大部分物業(yè)服務(wù)從業(yè)人員的短板，他們希望標準能更直白一些，用著(zhù)名企業(yè)家史玉柱的話(huà)講，就是“簡(jiǎn)單，不拖泥帶水，每個(gè)字每句話(huà)都看得懂、用得上”。
這種看似矛盾的兩種導向，是否非此即彼呢？這一方面，毛澤東的溝通管理藝術(shù)提供了經(jīng)典范例：面向識字不多的群眾和戰士，各種宣傳口號、紀律要求等簡(jiǎn)單易記，通俗易懂，如“三大紀律”“八項注意”；面向廣大知識分子和文藝工作者，講話(huà)文章邏輯嚴謹，說(shuō)理透徹，如《在延安文藝座談會(huì )上的講話(huà)》。這意味著(zhù)，魚(yú)與熊掌是可以兼得的，但需要管理者同時(shí)在兩個(gè)方向上做出努力。
從實(shí)際需要看，物業(yè)服務(wù)標準化本身應同時(shí)完成兩個(gè)方向相反的任務(wù)——“演繹”和“歸納”。一個(gè)是面向現場(chǎng)服務(wù)管理，把抽象的標準文本“演繹”成具體的流程和方法，具有高度的可操作性；另一個(gè)是面向管理層，把行之有效的實(shí)踐經(jīng)驗，“歸納”為明確的標準文件，具有高度的概括性。沒(méi)有前者，就不能切實(shí)提升現場(chǎng)的服務(wù)體驗和管理效率；沒(méi)有后者，就不能沉淀積累，舉一反三，并推而廣之。在這里，“演繹”要堅持“員工導向”，而“歸納”需堅持“專(zhuān)家導向”，兩者都是專(zhuān)業(yè)性和目標性很強的工作，不可偏廢。
企業(yè)標準化建設的終極目標，是更高的服務(wù)、管理和經(jīng)營(yíng)績(jì)效，只有讓各級員工的作業(yè)活動(dòng)更加統一、優(yōu)化和簡(jiǎn)化，這一目標才能得以實(shí)現。這既需要在標準落地環(huán)節堅持“員工導向”，立足為現場(chǎng)服務(wù)，讓標準易學(xué)好用，也需要在標準制修訂環(huán)節，堅持“從現場(chǎng)中來(lái)、從員工中來(lái)”。以前文所舉例子來(lái)說(shuō)，會(huì )務(wù)服務(wù)續杯時(shí)間如何恰到好處、10分鐘內如何把困梯人員解救出來(lái)、2分鐘如何到達火災報警位置等，絕不是專(zhuān)家們開(kāi)會(huì )研討或閉門(mén)思考能夠分析出來(lái)的，只能來(lái)自于現場(chǎng)人員的反復實(shí)驗、集思廣益和不斷總結。星巴克對此有一個(gè)形象說(shuō)法，就是“讓使用掃帚的人來(lái)決定買(mǎi)那把掃帚”。所以，一項標準好不好，員工比專(zhuān)家更有發(fā)言權。
如果不能認識這一點(diǎn)，而一味把獲得專(zhuān)家認可作為最終目標，那么標準化勢必成為面子工程，輕則管理“兩張皮”，甚則勞民傷財，給現場(chǎng)員工幫倒忙。這樣講并非否定專(zhuān)家的作用，事實(shí)上專(zhuān)家很關(guān)鍵，但專(zhuān)家的主要作用是加工，是個(gè)制造工廠(chǎng)，所用的原料（數據、信息和知識）都必須從一線(xiàn)工作中來(lái)。
所以從根本上講，企業(yè)標準化建設是“全員工程”，而不是“專(zhuān)家工程”。
3.新定義：文件、要求還是方法？
什么是標準？當前人人把標準化掛在嘴邊，對“標準”一詞再熟悉不過(guò)，這個(gè)問(wèn)題似乎有些無(wú)厘頭，除非學(xué)術(shù)研究或者書(shū)呆子鉆牛角尖，否則純粹是一個(gè)多余的問(wèn)題。但從企業(yè)實(shí)際來(lái)看，并非如此。
根據GB/T 20000.1-2002《標準化工作指南 第1部分:標準化和相關(guān)活動(dòng)的通用詞匯》，標準是“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，經(jīng)協(xié)商一致制定并由公認機構批準，共同使用的和重復使用的一種規范性文件”，而按照國際標準化組織（ISO）的定義，標準是“由一個(gè)公認的機構制定和批準的文件”。而進(jìn)入一家企業(yè)，“**小時(shí)內修復”、“每周巡查**次”之類(lèi)的比比皆是。這實(shí)際上代表了對標準的兩種理解——前者是“文件”，后者是“要求”。
如此定義標準有何影響呢？倘若定義為文件，那么任何一個(gè)中小企業(yè)，都可以照搬中海、萬(wàn)科或碧桂園的標準文件；倘若定義為要求，那么企業(yè)也可以提出超過(guò)中航、綠城或龍湖的工作要求。事實(shí)上，不少企業(yè)也是這樣依葫蘆畫(huà)瓢的，但實(shí)際工作中往往兌現不了。原因很簡(jiǎn)單，一線(xiàn)員工不知道該如何去做？換個(gè)角度看問(wèn)題，一天擦洗三次一定比擦洗一次更干凈嗎？流程不對、工具不佳、材料不當、培訓指導不到位、反饋和獎懲缺乏等，都可能成為原因。
事實(shí)上，這種以“文件”或“要求”來(lái)定義標準的邏輯，無(wú)助于解決現場(chǎng)問(wèn)題，相反還會(huì )誤導管理者。前者使得秀才和筆桿子們掌控了標準話(huà)語(yǔ)權，標準制修訂變成了一項對學(xué)歷和文字功夫要求很高的“高級工作”，絕大部分一線(xiàn)人員被排除在外，只能被動(dòng)執行，人為造成了管理大師彼得·德魯克所謂的“決策與執行分離”。后者則使得上級管理者變成了監工，嘴上提要求，手上舉大棒，至于如何達標這一關(guān)鍵問(wèn)題，則甩給了員工，使得員工只能憑經(jīng)驗行事。
追溯到一百多年前，“科學(xué)管理之父”泰勒在《科學(xué)管理原理》一書(shū)中完整提出標準化理論，并對標準給出明確定義，那就是“通過(guò)動(dòng)作分析、時(shí)間研究，找到最好的、最快的、最省力的工作方法，作為標準”。簡(jiǎn)言之，標準即方法，而且是經(jīng)過(guò)驗證的最好、最快、最省力的方法。把這一邏輯放到物業(yè)管理中，建立標準意味著(zhù)給員工提供行之有效的工作方法。
這樣就可以理解，廣州西塔的員工能夠在10分鐘內把困梯者解救出來(lái)，中信廣場(chǎng)的員工能夠在兩分鐘達到現場(chǎng)確警，但同樣員工換到其他企業(yè)，卻常常做不到。這并非員工本身有什么差異，而是其他企業(yè)缺乏一套行之有效的方法，來(lái)確保普通員工經(jīng)過(guò)訓練后可以達到這一要求。這些企業(yè)往往既有文件，又有要求，但恰恰沒(méi)有方法，也就是沒(méi)有標準。這也反證了，標準是讓員工可以達到更高要求的方法，是具體問(wèn)題的解決方案。星巴克說(shuō)“我們需要的是‘配方’，而不是規章”，很多成功企業(yè)也常說(shuō)“標準化是基礎管理的核心”，其內涵就在于此。
可見(jiàn)，厘清標準定義并非咬文嚼字，而是管理中“撥亂反正”的一個(gè)大問(wèn)題。對于三者之間的關(guān)系，可以這么說(shuō)，方法是標準的本質(zhì)與核心，要求是檢驗方法適宜有效性的依據，而文件為過(guò)程痕跡管理提供統一的形式載體。
以往的行業(yè)實(shí)踐表明，標準化是基礎管理的核心，而最新的行業(yè)趨勢顯示，個(gè)性化是服務(wù)競爭的利器。如何順應行業(yè)勢趨，以觀(guān)念更新為先導，把兩者有機結合起來(lái)，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供支撐，需要管理者認真思考并付諸行動(dòng)。