蓄勢待發(fā)，用心成就夢(mèng)想
——談中信物業(yè)的整合之路
看了《中國物業(yè)管理》刊登的中信物業(yè)服務(wù)有限公司朱伊群總經(jīng)理的文章“合的力量”，很有感觸。抽時(shí)間做了半天調研，十分認同中信物業(yè)的整合之路。他們正在進(jìn)行的內部整合工作對一些同類(lèi)企業(yè)應有較強的借鑒意義。
一、整合之前的問(wèn)題分析
中信物業(yè)下屬中國中信集團，90年代中后期憑借其在管項目的影響力與服務(wù)的高起點(diǎn)，中信物業(yè)的品牌在業(yè)內就十分叫響。但近些年來(lái)，與同期馳名的一些品牌物業(yè)企業(yè)的騰飛相比，中信物業(yè)的發(fā)展相對顯得滯后。究其原因，與中信屬下的物業(yè)管理沒(méi)有形成整體，分散在深圳、廣東、汕頭、北京、大連、天津、惠州、百利行等8家物業(yè)服務(wù)企業(yè)（其中有三家一級資質(zhì)），分屬城市地產(chǎn)公司，在各區域市場(chǎng)單打獨斗各自為政，品牌影響力也局限于當地有直接關(guān)系。由于各公司經(jīng)營(yíng)管理權與管理資源的分散，中信物業(yè)沒(méi)有建立系統的市場(chǎng)定位和協(xié)同管理體系，未能形成統一的服務(wù)模式與管理標準，不能發(fā)揮有效的資源配置和規模效應,難以做到服務(wù)品質(zhì)和品牌效益的整體提升,對管理規模與經(jīng)營(yíng)收入的增長(cháng)都形成了障礙。
二、整合過(guò)程的統籌策劃
通過(guò)調查、分析和對標研究，整合中信集團內部物業(yè)管理資源，形成“中信物業(yè)”的統一品牌，全面提升中信物業(yè)綜合競爭力和品牌影響力的“中信物業(yè)整合設想”在2010年被提到議事日程，獲得了股東中信地產(chǎn)的支持。
中信物業(yè)的整合工作在2011年3月正式啟動(dòng)并從以下方面著(zhù)手推進(jìn)。一是總體規劃。確定企業(yè)整合管理目標和范圍，成立物業(yè)整合工作小組，著(zhù)手制定中信物業(yè)整合方案；二是全面摸底。當年6月至7月，整合工作小組對分散在各地的物業(yè)服務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理現狀作出調研與梳理，并通過(guò)與行業(yè)標桿企業(yè)廣泛交流找出差距；三是綜合評估。在剖析企業(yè)內外部各種信息的基礎上，整合工作小組運用SWOT分析模型，對中信物業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會(huì )和威脅進(jìn)行分析，認清自身的資源優(yōu)勢和存在的主要缺陷，為整合方案的制定做好準備；四是凝聚共識。整合工作小組通過(guò)一系列會(huì )議及調研，與涉及的各方進(jìn)行充分溝通，在整合的組織管理和組織架構設計中充分考慮各方利益，以減少阻力；五是確立原則。對不影響企業(yè)運營(yíng)，能有效增加中信物業(yè)整體效益的整合舉措，如建立標準化體系、信息化體系、CIS系統等，以新接管項目增量先行為原則，大力推行，以量變帶動(dòng)質(zhì)變。對影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整合舉措，如企業(yè)股權、組織架構、管控制度調整等，以漸進(jìn)為原則，穩步推進(jìn)，逐步擴大整合形成的規模效益，最終實(shí)現企業(yè)整合的帕累托效益及整合戰略頂層設計方案；六是搭建總部。當年11月底基本完成了物業(yè)總部機構組建工作，保證整合工作的有序推進(jìn)。
三、整合推進(jìn)中的系列舉措
一是調整組織架構。以“中信物業(yè)服務(wù)有限公司”為載體成立中信物業(yè)總部，對子公司的戰略規劃到日常經(jīng)營(yíng)運作進(jìn)行管理。主要職能為財務(wù)控制，戰略規劃與控制，品質(zhì)管理，人力資源管理。從八家物業(yè)服務(wù)企業(yè)的所有權與經(jīng)營(yíng)權分離入手，通過(guò)行政劃拔形式，先統一授權中信物業(yè)總部經(jīng)營(yíng)管理，后逐步梳理股權關(guān)系，形成物業(yè)總部——子公司二級管控層級，實(shí)現全國中信物業(yè)管理的合力。
二是梳理區域公司。從資源配置、管理幅度與下步全面整合考慮，中信物業(yè)總部先后將深圳區域的兩家物業(yè)公司合并為深圳公司;將原屬廣東物業(yè)管轄的長(cháng)春公司獨立出來(lái)由總部管理；將西南區域分屬兩家子公司的三家分公司合并成為成都公司；近期又將原深圳公司下屬湖南公司獨立出來(lái)。
三是確立管控模式?？偛恐贫ú⑼菩小吨行盼飿I(yè)管控手冊》，一方面與中信地產(chǎn)總部管控形成對接，同時(shí)重點(diǎn)完善與各子公司的管理界面?？偛扛鶕獠凯h(huán)境和現有資源，制定整體發(fā)展戰略，將人、財、物按責權向子公司進(jìn)行授權，并通過(guò)預算管理系統及績(jì)效管理系統控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)，使子公司業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于中信物業(yè)的整體戰略活動(dòng)。
四是建立標準化體系?？偛肯群蟪雠_了《中信物業(yè)標準化文件》、《中信物業(yè)基礎服務(wù)檢查標準》、《中信物業(yè)子公司品質(zhì)、工程管理檢查標準》《中信物業(yè)客戶(hù)投訴管理制度》、《中信物業(yè)銷(xiāo)售案場(chǎng)管理制度》等標準化文件，并在去年6月30日前完成了各子公司標準化的貫標工作。對新成立的子公司，要求其制定詳細的年度標準化推進(jìn)計劃，由總部對其所有管理人員開(kāi)展系統的標準化培訓，今年內按照各項標準全面開(kāi)展內審和管理評審。對原已建立較成熟管理制度的子公司，則要求對照《中信物業(yè)標準化文件》查漏補缺，完善其標準化體系，從制度上促進(jìn)中信物業(yè)整體管理服務(wù)水平的提高。
五是開(kāi)展信息化建設?？偛堪凑铡敖y一規劃，分步實(shí)施”的原則推進(jìn)信息化建設。通過(guò)與知名軟件公司合作開(kāi)發(fā)針對中信物業(yè)特點(diǎn)的信息化管理平臺，于2012年4月通過(guò)前期試點(diǎn)調試，基本完成了中信物業(yè)信息化系統的總體部署，今年底前中信物業(yè)將對各子公司所有在管項目實(shí)施信息化管理，實(shí)現信息縱向、橫向的快捷交流，縮短事項審批時(shí)長(cháng)，降低內部運行成本。
六是構建服務(wù)平臺。匯集內部?jì)?yōu)秀服務(wù)模式，設計了中信物業(yè)E+N服務(wù)體系。該體系包括一個(gè)E社區平臺及N種服務(wù)可能。以平臺為核心，提供鉑金管家服務(wù)、開(kāi)發(fā)服務(wù)、人文娛樂(lè )、愛(ài)心公益、教育理財、健康醫療、租售服務(wù)七大主流服務(wù)，延伸出N種服務(wù)可能性，表達“一個(gè)平臺，無(wú)限可能”的創(chuàng )新精神及為客戶(hù)創(chuàng )造全面生活價(jià)值的服務(wù)理念。通過(guò)合理優(yōu)化、配置與應用社區資源，集成增值服務(wù)及聯(lián)盟商家資源，實(shí)現客戶(hù)足不出戶(hù)，在互聯(lián)網(wǎng)上完成物業(yè)管理費查繳、訂制特約服務(wù)、購買(mǎi)優(yōu)惠商品等功能，為企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)服務(wù)的開(kāi)展構建網(wǎng)絡(luò )平臺，為業(yè)主提供便捷、舒適的中信生活方式。業(yè)主通過(guò)報名還將獲得一臺服務(wù)終端——社區pad，需要管家服務(wù)、日常采購、訪(fǎng)客接待甚至是策劃婚禮，都可以通過(guò)社區pad預約，線(xiàn)上即時(shí)反饋至社區pad平臺，線(xiàn)下“鉑金管家”第一時(shí)間提供服務(wù)。該平臺還為業(yè)主提供鄰里互動(dòng)、社區活動(dòng)，為社區居民營(yíng)造溫馨的生活氛圍。
七是打造企業(yè)形象識別系統。2012年，中信物業(yè)總部通過(guò)與知名品牌設計公司合作全面建立企業(yè)形象識別系統（CIS系統），將企業(yè)理念、企業(yè)愿景、發(fā)展定位、企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)格、管理方針、服務(wù)理念、服務(wù)內容、人才理念等抽象概念轉換為具體符號，塑造出獨特的極具傳播力和感染力的企業(yè)形象，既調動(dòng)企業(yè)職員的積極性和歸屬感，又使得公眾容易接受和認同。此后總部發(fā)布了包含基礎系統、辦公應用系統、社區應用系統三大部分的《中信物業(yè)VI手冊》，最后形成了包含了中信物業(yè)各崗位形象、禮儀、舉止規范的《中信物業(yè)行為規范手冊》。
在此前提下，中信物業(yè)多方位實(shí)施品牌宣傳活動(dòng)，通過(guò)整合包裝、企業(yè)內刊、網(wǎng)站、微博、公眾媒體等多種傳播途徑，對外宣傳中信物業(yè)品牌價(jià)值，樹(shù)立中信物業(yè)品牌美譽(yù)度和企業(yè)影響力。
八是設立薪酬及激勵制度。整合后的中信物業(yè)在建立薪酬制度上以業(yè)績(jì)?yōu)閷?，既注重?jì)效結果表現又注重績(jì)效過(guò)程管理的原則，以平衡計分卡建立子公司績(jì)效考核體系，并為各級人員制定了較有市場(chǎng)競爭力的薪酬標準。在績(jì)效管理中，采取績(jì)效計劃、輔導、評價(jià)、效申訴、結果運用的管理流程，根據物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和子公司實(shí)際情況合理設定財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的考核指標，明確與分解指標，激勵各公司開(kāi)源節流，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)熱情。
盡管中信物業(yè)的整合還在推進(jìn)中，但清晰的戰略、可行的計劃、有效的溝通、科學(xué)的組織等都使其整合之路收獲了預期效果。在此基礎上提出的“地產(chǎn)全過(guò)程服務(wù)集成商，客戶(hù)全方位服務(wù)提供商”發(fā)展定位，“堅守誠信、融合、高效、創(chuàng )新”的企業(yè)風(fēng)格，“堅持為客戶(hù)創(chuàng )造全面生活價(jià)值”的服務(wù)理念，締造“值得信賴(lài)的中國物業(yè)管理品牌，躋身物業(yè)管理行業(yè)綜合實(shí)力前十強”的前進(jìn)目標，都表達著(zhù)中信物業(yè)上上下下趕超行業(yè)一流的信心和決心。我看好蓄勢待發(fā)的中信物業(yè)，相信并祝福他們用心成就追求卓越的夢(mèng)想。