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改制是一付“靈丹妙藥”嗎？
吳憲生/文
在我國每天都有企業(yè)倒閉，在這些倒閉的企業(yè)中民營(yíng)企業(yè)占有相當的比例，這說(shuō)明“體制”下不是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵。企業(yè)能否生存，能否具有活力，能否具有可持續發(fā)展力,能否具有核心競爭力,不完全取決于體制，即是否是國有企業(yè)股份制企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)。
一個(gè)企業(yè)能否生存,能否具有活力，可持續發(fā)展核心競爭力，關(guān)鍵取決于企業(yè)的資本、資源能否同優(yōu)秀的人力資本和人力資源有機完美地結合。人力資本應是多層次、復合性、高效能的團隊。對企業(yè)而言人力資本應是金字塔型的,最上層是善長(cháng)資本運營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)長(cháng)的精英――腦白金;第二層是既能寫(xiě),又能說(shuō),又有動(dòng)手能力的復合型經(jīng)營(yíng)管理人才――腦黃金;第三層次是敬崗愛(ài)業(yè),有一定專(zhuān)業(yè)知識,具有較強動(dòng)手能力的專(zhuān)業(yè)骨干――腦細胞。只有有了腦細胞,腦白金、腦黃金，才能形成一個(gè)完整有效、功能健全、上下貫通的企業(yè)團隊,才能發(fā)揮腦白金方向盤(pán)第一層次，高黃金――發(fā)動(dòng)機第二層次，腦細胞――潤清濟第二層次的作用。所以資本資源與人力資本的有機完美結合也分為三個(gè)層次，第一層次科學(xué)的法人治理結構與人力資本的有機結合，第二層次高效能低成本的組織架構與人力資本的有機結合，第二層次是鑄造企業(yè)團隊人力資本與人力資源的有機結合。
科學(xué)的法人治理結構與人力資本的有機結合人力資本是企業(yè)競爭發(fā)展的第要素,人才無(wú)疑是企業(yè)最重要的一種資產(chǎn)。企業(yè)之間的競爭，最根本的是人才的競爭。沒(méi)有流的人才，就不會(huì )有流動(dòng)公司，沒(méi)有優(yōu)秀的人才，就不會(huì )有企業(yè)的發(fā)展與壯大。決定你的企業(yè)明天是前進(jìn)還是后退,是你的企業(yè)擁有什么樣的人才，而不是你擁有多少資產(chǎn)和體制。人才，以及他們頭腦中所有的思想和他們工作的能力是企業(yè)最主要的資產(chǎn)。
以海爾、TCL、長(cháng)虹、三九、聯(lián)想等國內優(yōu)秀企業(yè)為例，一提到這些著(zhù)名的企業(yè)你就會(huì )聯(lián)想到張瑞敏、李東升、倪潤峰、趙新先、柳傳志、正是這些優(yōu)秀的人力資本同企業(yè)的資本資源有機完美地結合!才使這些企業(yè)從小到大,從弱到強成為國內最優(yōu)秀企業(yè)之。這些企業(yè)嚴格地說(shuō)都是固有控股的企業(yè)。它們的成功足以證明,體制不是決定企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素,決定因素是人。
有人會(huì )說(shuō)它們是碰到一個(gè)好婆婆，如果碰到一個(gè)壞婆婆試試看。不錯,對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)婆婆確實(shí)很重要。好婆婆不是天生的，一個(gè)開(kāi)明的婆婆是靠機制――法人治理結構約束而成的。婆婆有意見(jiàn)要講話(huà)可以通過(guò)董事會(huì )、監事會(huì ),按公司法規允許的運作程序和途徑來(lái)行使自己的權力。對公司內下屬企業(yè)張瑞敏、李東升倪潤峰、趙新先、柳傳志也是婆婆，他們之所以能成為開(kāi)明的婆婆，除了他們本身具備的優(yōu)秀人才素質(zhì)外，現代企半制度和科學(xué)的法人治理結構是他們成為開(kāi)明婆婆的緊箍咒和制度保障。國有企業(yè)、股份制企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)最大的不同之處就是沒(méi)有主營(yíng)單位――“婆婆”。那對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)改制是不是一付起死回生的“靈丹妙藥”呢?如果改制只是炒掉“婆婆”沒(méi)有引人現代企業(yè)制度和科學(xué)的法人治理結構,這樣的改制只能說(shuō)是換湯不換藥，沒(méi)有多大的實(shí)際和現實(shí)意義。
一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執行及優(yōu)秀的領(lǐng)導能力。董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子里兩個(gè)側重不同的機構，董事會(huì )是對產(chǎn)權所有和控制的代表機構,他側重的是投資決策、資本運營(yíng)，追求的是資本的保值增值；注重的是經(jīng)營(yíng)的長(cháng)期行為。經(jīng)營(yíng)班子是資本經(jīng)營(yíng)管理，保值增值的執行機構。追求的是經(jīng)營(yíng)利潤的最大化；注重的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為。作為董事會(huì )成員應是善長(cháng)資本運作項目決策、資產(chǎn)(含人力資本)管理的帥才謀略之才。帥才應該是具有戰略眼光，綜合分析和決策能力；具有動(dòng)態(tài)自力發(fā)展理念和一定的超前意識以及強烈的競爭意識；他應對未來(lái)經(jīng)濟的發(fā)展具有預見(jiàn)和洞察能力及靈活的應變能力，具有領(lǐng)袖天賦酌帥才是公司的最重要的資源。因而董事會(huì )應吸收機構法人、專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)入。經(jīng)營(yíng)班子的成員應是善長(cháng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理、內部溝通的將才，經(jīng)營(yíng)班子應吸收善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入。董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子,一個(gè)走資本運營(yíng),一個(gè)走資源經(jīng)營(yíng),所以嚴格地說(shuō),董事會(huì )成員不宜在經(jīng)營(yíng)班子任職,經(jīng)管班子除總經(jīng)理外,也不宜在董事會(huì )任職。
現在一些改制企業(yè),董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子兩套機構一套人馬；董事會(huì )就是經(jīng)營(yíng)班子,經(jīng)營(yíng)班子就是董事會(huì )，完全失去了法人治理結構存在的意義。一個(gè)企業(yè)的機制先進(jìn)與否，用人問(wèn)題是最好的試金石，改制后的企業(yè)在用人問(wèn)題上任人惟親沒(méi)有被打破，反而為了達到內部平衡用你的人就得用我的人。該出的人照樣出不去，要進(jìn)的人照樣進(jìn)不來(lái)，這樣的改制能說(shuō)成功嗎?過(guò)去還有個(gè)“婆婆”監管，現在連監管的人都沒(méi)有了,一個(gè)失去監管制約的權力,能有多大的作為？改制只是一種建立現代企業(yè)制度和法人治理結構的途徑，不是一付：“靈丹妙藥”
高效能低成本的組織架構與人力資本的有機結合在人、財、物、時(shí)間、空間諸多因素中，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。不但要有杰出的領(lǐng)導人才,更要有優(yōu)秀的實(shí)干人才。中國民營(yíng)企業(yè)大多是家族公司經(jīng)營(yíng)模式。他們用人的原則是可靠,沒(méi)本事不要緊,但是我家族的人用起來(lái)放心。你有本事，但不是我家族的人，用起來(lái)不放心。在這樣的企業(yè)里制度對少數人是無(wú)效的,這樣的環(huán)境哪有人才施展才干的空間？這樣的企業(yè)怎么會(huì )興旺發(fā)達？筆者曾聽(tīng)孩子講過(guò)學(xué)校外籍老師的趣聞。趣聞一，他上課時(shí)告訴孩子們，你們的課桌很窄，做時(shí)間長(cháng)了腿會(huì )不舒服的，如果你們感到腿不舒服可以把腿翹到桌子上。趣聞二，我要求你們上課不講話(huà),你們是做不到的。僅人一個(gè)人在上面講也沒(méi)有意思，我講課時(shí)，你們可以和前后左右的同學(xué)討論,但不可以隔著(zhù)個(gè)同學(xué)去討論，那樣你就影響你前后左右的同學(xué)了。
從外籍老師的趣聞中我們可以品味出些哲理,人不是十全十美的，故事需要個(gè)寬松的環(huán)境。為什么一些大公司漸漸衰敗下去，一些小公司卻能迅速成長(cháng)起來(lái)？關(guān)鍵就在領(lǐng)導人的用人觀(guān)念上。如果你在用人時(shí)，老是抱著(zhù)我有錢(qián)哪里請不到人的心理，你一輩子也用不到個(gè)真正的人才。因為真正有抱負有理念有才干的人，絕不會(huì )為了你的一點(diǎn)薪水而唯唯諾諾的。知識經(jīng)濟時(shí)代,領(lǐng)導學(xué)正成為一門(mén)全新的實(shí)用的豐富的管理科學(xué)。作為腦黃金的部門(mén)以上經(jīng)營(yíng)管理干部應是將才――謀事之才。不管是從機構設置還是職位設置都要給他們一個(gè)方面展才干的空間；在制度化的流程體系下，放手讓他們去做事。機構和崗位設置是資本資源與人力資本有機結合的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。只有科學(xué)合理的組織機構和職務(wù)設計，合理的集權、授權、分權，實(shí)現責、權、利的有機統一，才能給人才一個(gè)真正做事載體；才能實(shí)現真正意義上的放權用人。
改制從某種意義上講也是種放權，是激活生產(chǎn)要素的手段。而我們一些改制后的企業(yè),小到50元的票據都要經(jīng)過(guò)總經(jīng)理的審批。有些企業(yè)改制成了員工的負擔,你要想在這個(gè)崗位干就必須按崗位級別認購企業(yè)股份,一個(gè)部門(mén)經(jīng)理就要認購40多萬(wàn)元,沒(méi)錢(qián)從工資里扣。像這樣的改制能調動(dòng)企業(yè)員工的潛在積極性嗎?
放權用人的積極意義一是可以充分調動(dòng)部屬的積極性,使部屬放開(kāi)手腳干工作。二是可以克服部屬對領(lǐng)導的依賴(lài)思想,激發(fā)其創(chuàng )造精神,提高獨立工作的能力。三是減少請示報告等工作程序J可以提高工作效率。囚是可以使領(lǐng)導者從事必躬親中解放出來(lái)，集中精力抓好大事。能否做到放權用人，反映了個(gè)領(lǐng)導者是否相信部屬。能否做到放權用人,也反映了個(gè)領(lǐng)導者能否正視手中的權力。讓合適的人做合適的事，才能有效發(fā)揮人才的價(jià)值。在構建執行力文化的過(guò)程中，領(lǐng)導者的行為非常重要。在一定程度上，領(lǐng)導者的行為成了企業(yè)行為的標桿。世界500強企業(yè)之一美國通用電氣公司,公司內部組織是一個(gè)極大扁平化的組織,個(gè)人被授予較大的靈活和權力。在公司內少有請示匯報，上下級的關(guān)系是協(xié)作的關(guān)系,高級管理者只是一個(gè)激勵者、資源調配者,而不是運作指導者。在公司內經(jīng)理掛在嘴邊的一句話(huà)就是：你告訴我，我怎樣才能幫助你。
鑄造企業(yè)團隊內人力資本與人力資源的有機結合人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。如果只有管理人員拿著(zhù)一根指揮棒，而沒(méi)有實(shí)際操作的人員，那么企業(yè)這臺機器是永遠也啟動(dòng)不起來(lái)的。作為一名領(lǐng)導者，如果你想建立個(gè)執行力組織，你就必須做到一點(diǎn)你在要求員工參與、提供想法時(shí)給他們的聲音以尊重和獎勵，創(chuàng )造出一種接受一切建議的氣氛及有效地激發(fā)員士熱情的和諧氛圍。新春佳節公司老總通過(guò)手機給你發(fā)來(lái)祝福的短信息,他在祝福的末尾署名是你的朋友、同事…。我相信任何員士看到這祝福末尾署名時(shí)，心情都會(huì )十分激動(dòng)，種感激回報之情由然而生。你的朋友、同事……短短的一句話(huà),如此真誠感性的方式來(lái)表達對部屬的關(guān)懷,相信任何人接到這樣的短信都會(huì )覺(jué)得備受重視，愿意全力為公司努力。這種發(fā)自?xún)刃牡那楦惺嵌嗌馘X(qián)也買(mǎi)不來(lái)的！
對第一線(xiàn)的員工來(lái)說(shuō),第一是待遇,第二是發(fā)展的空間,如果二者不能得其一，那你就留不住能干的人。光留住人還不行，還要從制度上引導他們參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理：給各類(lèi)人員營(yíng)造成一個(gè)充分展示其專(zhuān)長(cháng)和成長(cháng)的空間，形成一個(gè)由各層次人才組成的團隊，這對企業(yè)的成敗具有舉足輕重的作用。
特尼包威斯公司是一家擁有12萬(wàn)多名員工的大公司，早在20多年前就認識到員工意見(jiàn)溝通的重要性,并且不斷地加以實(shí)踐。公司建主了一套有效的“員工意見(jiàn)溝通”系統：公司員工有權知道公司完整的財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。公司每月舉行一次員工協(xié)調會(huì )議,每年舉辦一次主管匯報和員工大會(huì )。在員工協(xié)調會(huì )議上，管理人員和員工共聚一堂,商討些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調會(huì )議。在開(kāi)會(huì )之前,員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì )議的員工代表，代表們在協(xié)調會(huì )議上把意見(jiàn)轉達給管理部門(mén),管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機會(huì )，將公司政策、計劃講解給代表們聽(tīng),相互之間進(jìn)行廣泛的座談。對迪特尼包威斯公司員工來(lái)說(shuō)，
公司主管匯報、員工大會(huì )的性質(zhì)和每年的股東大會(huì )相類(lèi)似。開(kāi)會(huì )前,公司員工每人可以接到份詳細的公司年終報告。這份主管匯報包括公司的發(fā)展情況、會(huì )計報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰以及對協(xié)調會(huì )議所提出的主要問(wèn)題的解答等。公司各部門(mén)接到主管匯報后，就開(kāi)始召開(kāi)員工大會(huì )?，F在，該公司的員工意見(jiàn)溝通系統已經(jīng)相當成熟和完善。當企業(yè)面臨全球經(jīng)濟不景氣時(shí)，這一溝通系統對提高公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大作用。
現在許多改制的企業(yè)是員工持股，員工持股比例占總股本的三分之一以上。作為股東的員工在企業(yè)重大問(wèn)題上有多大的發(fā)言權呢?平時(shí)有員工意見(jiàn)溝通渠道嗎?企業(yè)內部照樣是等級分明許多主管還不是連自己手下的員工都不認識。
蘭德公司的專(zhuān)家們花了20多年的時(shí)間跟蹤了500家世界大公司，最后發(fā)現,其中103年不衰的企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)即遵循三條原則1、人的價(jià)值高于物的價(jià)值；2、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；3、社會(huì )價(jià)值高于利潤價(jià)值。卓越的企業(yè)所倡導的團體精神、團隊文化、其本意就是倡導一種共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。企業(yè)的基礎是個(gè)人不了解個(gè)人是怎樣發(fā)揮作用的,并為他們提供一個(gè)發(fā)揮個(gè)人能力的空間，企業(yè)就不能成為一個(gè)有機的生命體，也就不可能形成企業(yè)活力。
企業(yè)“改制”必須把個(gè)人的生涯計劃與企業(yè)成長(cháng)有機地結合起來(lái)，使“腦白金”、“腦黃金”、“腦細胞”三個(gè)層次在結構上保持協(xié)調和均衡,鑄造企業(yè)團隊內人力資本與人力資源的有機結合。達成共通的價(jià)值觀(guān)念，形成企業(yè)中多數成員共同擁有的企業(yè)行為方式，成為長(cháng)期存在的重要目標和切身利益，才是企業(yè)長(cháng)盛不衰的根本。