文/ 聞 濤（中國物業(yè)管理協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、成都金房物業(yè)集團有限公司董事長(cháng)）
1998年，成都金房物業(yè)集團有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)金房物業(yè))成立，從服務(wù)一個(gè)老舊小區開(kāi)始，逐步發(fā)展成為今天覆蓋多種服務(wù)業(yè)態(tài)的大型公司，管理面積達到8000萬(wàn)平方米，在管老舊小區也從最初的1個(gè)變成如今的120多個(gè)，面積達到600萬(wàn)平方米。
25年的時(shí)間，伴隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展，金房物業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，在600萬(wàn)平方米老舊小區服務(wù)經(jīng)驗的基礎上，總結出了一套模式。
指導思想：黨建引領(lǐng)，榜樣先行
老舊小區的改造涉及方方面面，一方面，老舊小區年代久，硬件條件差，停車(chē)難和加裝電梯糾紛等問(wèn)題突出;另一方面，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)而言，老舊小區物業(yè)費低，收費難，問(wèn)題多，不但利潤微薄，管理難度還很大。
“老舊小區改造一頭連著(zhù)民生、一頭連著(zhù)發(fā)展，不僅要改好，更要管好?！北羞@個(gè)理念，金房物業(yè)在工作推進(jìn)中全力將老舊小區服務(wù)與加強基層黨組織建設相結合，通過(guò)聯(lián)合社區黨委、居民黨員，將黨建引領(lǐng)基層治理融入老舊小區服務(wù)，充分發(fā)揮基層黨組織戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，構建起共建、共治、共享的老舊小區治理新格局。
2017年6月，金房物業(yè)成立集團黨委，至今已發(fā)展到11個(gè)黨支部，在管理的每個(gè)項目小區都設立了黨員服務(wù)崗，開(kāi)設了黨員服務(wù)窗口。
黨員服務(wù)崗的設立，為業(yè)主提供了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓廣大業(yè)主的幸福感、獲得感得到了更好的體驗。在工作實(shí)踐中，每個(gè)項目由3-5名黨員成立黨員服務(wù)小組，由小組牽頭，與社區街道、居委會(huì )多方融合，共同對小區困難人群進(jìn)行幫扶，解決業(yè)主生活中的困難，充分發(fā)揮黨員先鋒模范作用和戰斗堡壘作用。同時(shí)，金房物業(yè)還吸納了約400名退伍軍人，分布到集團總部及分公司負責人、項目經(jīng)理、項目主管等崗位。他們退伍不褪色，而且大多數都是黨員，秉承著(zhù)軍人和黨員的優(yōu)秀作風(fēng)，在工作中時(shí)刻爭先，出色發(fā)揮了榜樣和引領(lǐng)作用。
在這些年的發(fā)展過(guò)程中，金房物業(yè)通過(guò)黨建引領(lǐng)與社區融合，實(shí)現了業(yè)務(wù)良性發(fā)展，并由此鍛煉出一批優(yōu)秀的人才，成為公司發(fā)展中的頂梁柱。其中，共有12名分公司負責人當選為省、市的政協(xié)委員和人大代表。
2016年，金房物業(yè)被評為“蓉城先鋒·暖心物管”企業(yè)，在管項目華新美廬榮獲“蓉城先鋒·暖心物管”示范項目榮譽(yù)稱(chēng)號。
管理措施：因地施策，以點(diǎn)帶面
老舊小區各不相同，其管理服務(wù)也需“對癥下藥”。以成都市成華區東城映象(集中安置區)及蓮花新區(老舊院落)為例，金房物業(yè)分別采取了不同的管理服務(wù)措施。
東城映象案例
東城映象小區A、B、C區，屬于拆遷安置房，于2016年由金房物業(yè)接管提供物業(yè)服務(wù)。三個(gè)區共計4590戶(hù)，物業(yè)費1.22元/平方米(其中業(yè)主交0.5元/平方米，政府補貼0.72元/平方米)。在剛接管該項目的時(shí)候，有幾個(gè)突出的問(wèn)題：其一，房屋質(zhì)量問(wèn)題。包括廚房、衛生間滲水，墻磚脫落等問(wèn)題，金房物業(yè)多次請求政府出面，與施工方協(xié)調，經(jīng)過(guò)長(cháng)達一年多時(shí)間，基本得到解決。其二，設施設備房問(wèn)題，經(jīng)過(guò)金房物業(yè)的努力爭取，對相關(guān)設施設備，特別是二次供水進(jìn)行了改進(jìn)。其三，接管初期有個(gè)別業(yè)主發(fā)生了矛盾糾紛，在向當地社區及時(shí)匯報情況后，最終在社區、警方配合下，圓滿(mǎn)解決問(wèn)題。
東城映象的業(yè)主大多數為客家人，為挖掘本土客家文化，提升小區人文氛圍，東城映象三個(gè)區分別以“促學(xué)風(fēng)、正社風(fēng)、傳家風(fēng)”為主題進(jìn)行打造。圖為“傳家風(fēng)”主題特色院落一角。
在東城映象小區，金房物業(yè)從開(kāi)始接手管理，便定下了“三無(wú)”硬性要求：無(wú)違章搭建，無(wú)亂停亂放，無(wú)破墻開(kāi)店。為了把工作要求落到實(shí)處，金房物業(yè)實(shí)行了項目主管24小時(shí)駐守制，由主管輪流值班，每天早上7點(diǎn)必須雷打不動(dòng)地巡查項目，一旦發(fā)現問(wèn)題，立即把安全隱患處理在萌芽狀態(tài)。
在用人方面，東城映象項目首要選擇腳踏實(shí)地的農民工，特別是維修工、秩序維護員、保潔、客服崗位，很多都是本小區的業(yè)主。金房物業(yè)通過(guò)適時(shí)開(kāi)展多次崗前培訓，讓他們能很快勝任本職工作。這樣一來(lái)，不僅為政府解決了農民工就業(yè)問(wèn)題，還為項目管理降低了風(fēng)險，最終物業(yè)公司也能夠從中受益。
關(guān)于車(chē)輛管理，從不規范到規范的過(guò)程，金房物業(yè)花了很大的精力和心血。在接管項目時(shí)，小區車(chē)位并沒(méi)有分到每家每戶(hù)。為此，金房物業(yè)就機動(dòng)車(chē)和非機動(dòng)車(chē)的管理分別采取了相應的措施。對于機動(dòng)車(chē)，采取按分房表來(lái)劃分車(chē)位，分區排隊搖號，一車(chē)一位，定點(diǎn)定位，人車(chē)分流;對于非機動(dòng)車(chē)，金房物業(yè)引進(jìn)智能管理，避免了亂停亂放，小區安全性得到提高，業(yè)主滿(mǎn)意度也得到提升。
金房物業(yè)接管至今，東城映象的收費率始終維持在99.6%左右，訣竅就是“親情化(60%)+規范化(40%)”管理。例如：對于業(yè)主的需求積極響應，及時(shí)處理;在傳統節日的時(shí)候，開(kāi)展一些活動(dòng)，來(lái)增加與業(yè)主之間的交流;黨員小組組織對空巢老人、行動(dòng)不便老人進(jìn)行關(guān)愛(ài)等舉措。最終，讓業(yè)主感受到金房物業(yè)管理的可靠與服務(wù)的貼心。
蓮花新區案例
蓮花新區由金房物業(yè)在2002年接管，共13棟65個(gè)單元1508戶(hù)，至今已管理了21年。2014年前，小區的物業(yè)費0.5元/平方米，2014年之后0.7元/平方米延續至今，小區收費率維持在99%。
蓮花新區的最大問(wèn)題是停車(chē)難。在小區剛開(kāi)始規劃的時(shí)候，車(chē)位只規劃了11個(gè)。隨著(zhù)時(shí)間推移，停車(chē)難問(wèn)題日漸突出，改造車(chē)位迫在眉睫。2013年，由金房物業(yè)牽頭進(jìn)行車(chē)位改造，共花費32萬(wàn)元，改造車(chē)位421個(gè)，費用由金房物業(yè)墊資，業(yè)主利用公共收益償還。
雖然改造了421個(gè)車(chē)位，但該小區高峰期停車(chē)需求達到600輛左右，仍然不夠。于是，金房物業(yè)專(zhuān)門(mén)聘請了3人負責每天在高峰期幫助業(yè)主挪車(chē)，周一至周五，每天早上6:30—8:40，需要挪車(chē)130輛左右。當然，改造后，不僅解決了業(yè)主停車(chē)難問(wèn)題，還增加了收益。
第二個(gè)問(wèn)題是小區加裝電梯問(wèn)題。自2019年至今，蓮花新區共加裝了37部電梯，還有8部正在申請中。在這方面，金房物業(yè)的經(jīng)驗是做好安全、配合服務(wù)：首先，負責安裝現場(chǎng)的安全檢查;其次，配合樓棟負責人填報資料，通過(guò)“物業(yè)+社區”協(xié)調各方關(guān)系;最后，驗收的時(shí)候為業(yè)主推薦好的維保單位。
另外，金房物業(yè)還針對性提出了管理服務(wù)“1+N模式”，就是選一個(gè)功能齊全、配套設施完善的中心小區，以它為點(diǎn)向外延伸，延伸的范圍標準為騎電瓶車(chē)不超過(guò)20分鐘到達。在這個(gè)范圍內，對金房物業(yè)在管的項目實(shí)行維修、綠化、財務(wù)、管理共享制度，以達到降低成本的目的。
還以東城映象小區及蓮花新區為例，這兩個(gè)均由金房物業(yè)成華分公司團隊管理。其中，蓮花新區按照原計劃需要配置40人，因為距離近，采用了“1+N模式”后，兩個(gè)項目實(shí)行維修、綠化、財務(wù)人員共享，維修可減少2人，綠化可減少2人，財務(wù)可減少1人，降低人工成本共計1.1萬(wàn)元/月。
借力而為：多方聯(lián)動(dòng)，和諧共榮
老舊小區的管理既關(guān)聯(lián)民生，也關(guān)系到社會(huì )和諧穩定。因此，需要多方聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮社會(huì )的綜合力量，才能達到和諧共榮。
多方聯(lián)動(dòng)，是因為要管理老舊小區，需要有多個(gè)主體單位共同解決才能做好。比如說(shuō)水、電、氣、消防、安全治安、社區管理，包括一些行政事務(wù)如征兵、抗疫等，這就要求每個(gè)主體單位都要為自己的責任和義務(wù)擔當，共同建設和諧小區。
以消防為例，消防既有專(zhuān)業(yè)的職能單位，也有消防的專(zhuān)業(yè)機構，然而動(dòng)用消防設施設備又歸業(yè)主委員會(huì )管(有的地方是政府在管)，如此一來(lái)，消防管理工作要做好，就必須是主管單位和監管部門(mén)、業(yè)主委員會(huì )、資金管理單位共同配合才行。
事實(shí)上，老舊小區的管理服務(wù)，牽涉的單位更多，范圍也很寬，必須通過(guò)政府部門(mén)、業(yè)委會(huì )、物業(yè)公司整體行動(dòng)，才能取得比較好的效果。
總體來(lái)說(shuō)，老舊小區的管理難題有共性也有個(gè)性，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要根據實(shí)際情況做出相對應的舉措。但其中不可或缺的一點(diǎn)就是，服務(wù)要用心，行動(dòng)要腳踏實(shí)地。（原載于《中國物業(yè)管理》雜志2023年第5期）